细节管理与企业管理栏目
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星期三, 01月 27th, 2010自从提出专业化分工、流水线管理开始，人们就没停止过研究新型管理模式的研究。也由此产生了诸多管理学大家，自然，由此创造了诸多世界闻名的企业。
Google的20%私人时间，苹果严格保密的创新与时尚，四大时装杀手12天内完成从设计到售完的模式，自然不能忘记曾经经典的福特流水线和现在依旧持续的麦当劳模式。所有的这些管理创新带动着管理学问的发展，更加极大的促进了世界与商业的进步，可以说，这是商业中个人认为最为精彩的一页！
这本书的两位作者给大家带来了另外一种全新的模式，当然，如果将之看作一种管理模式有些太过，但称之为一种极具创新性和优秀的管理思路却绝不为过。它打破了原有朝九晚五的工作模式，将考勤、时间要求、加班丢入垃圾桶（想想吧，仅此一项就让人兴奋！），将磨洋工抛入九霄云外，甚至作者对“超前的”弹性工作时间也嗤之以鼻，它选择了一种看似冒险（因为没有尝试和深入分析，我不知道是否真的冒险），但极具突破性的答案：每个人都有自由安排自身工作时间与地点的权利！并且，以书中的说法，这已经在世界100强之一的百思买得到了贯彻与实施。
这是极具突破性的想法，虽然并不能够称之为一种创新，更加是大胆的思路，因为就算很多人敢这样想，也未必有几个人敢这样做，甚至连“试一试”的想法都不敢冒出。但是，当我们真的深入思考这个问题时（不是阅读这本书，这本书并没有告诉你重要的答案），我不禁问自己：这，真的像看起来那样没有希望得到实现吗？这还仅仅只是那曾经的“人类不可能在4分钟内跑完1英里”。我们可以清楚的看到采取这种管理模式时所能够预见到的风险，以及诸多不可预测的风险，但是按照原有模式难道就没有更多、更大的风险吗？当我们沉迷于原有模式，不敢迈出第一步时，其实，我们已经用放弃选择来做出了选择。尝试一下，至少，告诉自己，我敢想一下！
大前研一在书中提到过一个观点：网络上的管理能力是非常重要的能力，这是与传统管理能力拥有本质性不同的能力，但在当今的时代却逐渐成为一种必须。当然，采取“ROWE”模式并不代表一定要采取网络管理能力，但，这确实会是一个重要的补充。
这次，我只是简单的阅读，当我拥有尝试的机会时，我认真分析，本书作为开拓视野的一本书，确实给了我不错的启发，虽然，废话和罗嗦真的有些多，核心的问题，也没有得到真正的解决——不过，真正的难题，总要自己才能解决，不是吗？
考核最基本的东西——授权
星期二, 11月 24th, 2009很多人，很多公司都在讲考核，甚至国家也要开始推行很多考核办法，可惜，我觉得这些考核都缺少了一个最基本的东西：授权！
从根本上讲，考核的目的是为了让对方达到你希望达到的标准，那么最基本的一个东西必然是授权，如果连权利都没有授出去，对方是无论如何都达不到相应标准的，忘记了这一点，考核又有何意义？
可惜，我们常常忘记了这一点——毕竟，考核的味道总比授权好得多……
企业管理与人生哲学——稻盛和夫的三本书
星期日, 11月 8th, 2009
这是稻盛和夫关于人生态度与人生哲学的三本书，如果您要是去问作者，我相信，作者也会告诉你，他的企业哲学、管理哲学也是如此。
在大多数人看来，企业管理、商场搏杀更多依靠的是技巧与技能，或者是知识，很少有人会关心哲学问题，或者是人生哲学问题，至少我还没有听说哪所商学院给MBA上课时还有哲学方面的题目。
但是，至少在我看来，人生哲学、哲学、人生观、价值观，必然包含在企业管理与企业发展的过程之中。在《基业长青》一书中，作者提到，一家卓越的企业，往往都一如既往的坚持着其自身的哲学，一种企业内所有人完全认同的哲学观或理念，而当企业发展达到一个瓶颈时，当企业面对广泛的市场与诱惑时，这个最基本的哲学为企业的选择提供了最为优秀的决策依据。
同时，在我看来，一个极其优秀的团队，或者是《基业长青》中提到的卓越的团队，其排斥力是非常强的，如果您认同这个团队的核心价值观，能够适应这个企业的氛围，您会感到如鱼得水，如果很难从心底认同，那么，您的选择只有一个：离开！这不是说您不够优秀，不是说您不够卓越，仅仅只是认同而已。
前一阵我所在项目来了一个管理咨询团队，要做企业流程再造的咨询，我和他们聊天时开玩笑说，如果你们要做企业文化咨询，其实很简单，找所有的总经理、 副总经理聊天，把他们所有在内心之中完全相信的东西“挖”出来，然后按照地位的高低、影响力的高低等方面设计一个权重，将几个人共同认同的东西放在一起，就是这家企业的文化。很多人说，一家企业一定会带着总经理的印记，确实如此！不要告诉我企业需要怎样的企业文化，不要告诉我教科书上的答案，不论按照何种企业文化，总会找到一条适合自己发展的道路，总会有无数提高的空间在，关键，不是你给我设计一条道路，而是帮助我“找到”那条道路！企业内所有人的眼睛都是雪亮的，即使无数的人在不停的宣传着“优秀”的企业文化，即使所有的墙上都挂着大幅的标语，即使所有人嘴边都在不停的强调，但是如果总经理您不能够发自内心的认同，您在做n多决策时，无意之中的表现，就会将您的“不认同”表现出来——所有人都会看到！于是乎，标语，仅仅只是标语而已……
所以，我说，身为管理者，身为领导者，需要认真去思考自己的人生哲学，价值观，以及您发自内心认同的东西，因为，它们，是最能够影响企业文化和氛围的内容。
公司内推行新的管理制度（或变革），您准备好了吗？
星期三, 03月 4th, 2009当今的时代是强调变化的时代，一个不能随着市场环境和客户需求而不断变化的公司是无法具备较强竞争力的。公司内部的变革可以是牵涉整个公司的整体性变革，可以是由部门牵头的局部性、流程性、制度性变革。鉴于个人经验，本文重点探讨由部门引发的变革相关内容。同时，需要指出的是，本文并无系统性论述，大多只是局部自己接触到的点的一个说明，很多部分只能提出问题，而无确定性结论，希望能够获得大家的讨论与支持！（如果是系统性的东西，就不会只写一篇文章了，大概也就直接在古道视野 http://www.GudaoVision.com/上更新了。）
我身处的项目公司中涉及诸多部门，各部门负责人能力、管理水平存在一定差异，对各种变革思路的接受程度也存在不同，因此，很多变革在方式方法上很多需要注意的地方。
实行变革之前，自然是对变革方式与内容的确定，这个方面，更多的是理解自身工作特点与自身工作流程，当然重要的，还有部门内部的员工需求。最后一点，我一贯非常强调，因为在我看来当今的企业，人力已经远远脱离了成本的概念，成为公司的资产，内部员工满意度与工作效果和变革执行成效息息相关。同时，在我看来，任何一家企业或组织，甚至细化到部门都应该努力寻找“企业发展”与员工“个人发展”的切合点，唯有如此，才能够让企业和员工双方受益，共同发展。
在变革思路定下之后，自然是不断的外部沟通与推广，这时需要非常了解外部涉及部门与人员的思路及思维方式，唯有如此才能良好的将变革推行下去。
最后，是变革推出时机的选择，这一点非常非常重要！一旦把握不好，轻者可能导致变革失败，重者可能给自己带来一身麻烦！
比如说，我在项目公司中，计划推广一个物资方面的计划性措施，按照原来的思路，使用部门需要什么，提报什么，转交物资部门采购什么，这种方式缺乏系统性与计划性，带来诸多问题。而计划性措施，将对备件重要程度、供货周期等相关信息统计之后，确定“常备库存量”和“警戒库存量”两条线，通过不断的完善与修复，尽力准确的确保这两条线，以实现物资管理的科学性。事实上，这项工作的推广与实施需要诸多其他基础性工作的完成之后才能开展，如物资品牌规格的确认，供应商管理的完善，供货周期的统计，备件重要性的核实，出库信息的准确性确保以及数据积累，唯有这些基础完成后，两条线这种管理模式的推广才是自然的，才是可能实现的，否则急着上马，只能带来很多麻烦！
虽然，对此我有较为清楚的认识，但是在执行过程中，直接管理者却打了我个措手不及！在我和他探讨过相关管理思路之后，他在没有和我打招呼的情况下，直接给各个部门发布通知，要求各个部门提报物资清单，注明常备库存量及警戒库存量的值。之后就是连续几天的会议，整个会议中充斥着拍脑袋，完全没有科学性的估计——会议的基础，各个部门提报的备件清单尚存在60%以上的规格信息不准确，使用量大量不清楚的前提下，如何能够确认准确的“两条线”?!结果，一个较好的思路变成了一个笑谈。
这是一个明显时机选择不恰当的例子，至少缺少了与相关部门沟通，明确要求等等诸多环节的执行，而在一个基础工作未完成的时刻推广变革，只能使再好的措施变成笑谈。但是，笑谈之后，事情并没有真的完结，备件使用部门开始在会议中提出（并不频繁），我们已经提报过相关的总清单，你们也说要按照这个清单采购，什么时候才能采购完成！？这个工作何时能够真正实施，何时能够开始推广，何时能够落实到位！？我没有太多的解释！我只能说报上来的信息存在很多不完善之处，还需要进一步核实之后才能开始——遇到被人告状的问题，大多我懒得解释，解释那么多有什么价值！？自己完成好工作就好了！幸好领导对这部分工作非常了解，也非常支持，否则，单纯这一件事情就够我吃不了兜着走的！
所以，不要轻易做变革的开始，不要轻易推广某项措施，在完成各项基础性工作，时机成熟时再推出不晚！同时，更加不要轻易给相关部门发文，在发文之前，要想清楚，所有的步骤需要对方做什么，如果你需要对方做什么，你就要做好能够完成监督工作的准备，否则，他给你提报的资料没有经过监督，很可能是完全不能用的资料，那有什么意义！？而恰好有很多人关心的只是给你提报资料这一行动本身，一旦提报了，质量他并不关心，对外说出来的话就很有道理了！一件本来权责清晰的事情变得模糊不清，相信我，这只会给你自己带来麻烦，不会给企业带来任何好处的！
你会拒绝总经理直接指派的任务吗？
星期四, 01月 22nd, 2009昨天晚上找老板聊天，因为他有事要出差，所以聊得不是很多，不过也足以把一些事情聊的透彻一些了。他安排我做一项工作，我拒绝了。我不知道这是否应该，但是我知道，我不能不拒绝，因为按照我的性格，既然答应了他，就要全力去做，在最短的时间，以最优的方式完成，但是，现在，我和我手下的人真的没有足够的时间和精力去做。
我和他解释说，之前的一个大project我会在二月份完成，之后，人手会空闲下来，三月份一开始，我就会着手做他要求我做的事情。他很严肃的告诉我这是一个漏洞，不知为何，我没有选择屈服。
这是第二次拒绝总经理直接指派的任务，其他的工作不论多难，不论是否和我本岗位相关，我都会答应，都会去做，但是这次的工作是因为时间、精力不够，前一次，是因为我认为当时上他说的软件系统不合适。因为软件系统首先要做的就是自己搞清楚需求是什么，当时我们并不非常清楚这一点，贸然上了，只会给公司弄来一个半吊子工程，用的时候不好用，长远来说，只能是让公司再花一笔钱重新做新的，或者补充功能，对公司来说是种浪费。
其实，说实话，我知道，如果我选择婉转的方式会更好，或许上次他的要求我没有回旋余地，但是这次的，不过只有一个月而已，我可以应承下来，做些初步的工作，然后就声称一直在做，拖延一个月决不是困难的事情，之后，你好我好大家好。或许对其他的领导，我会这么做，但是对总经理，或许是因为双方之间沟通多，我了解他可以听进去别人的意见，也可能是因为我把他当作我非常可以信任的人，我不想骗他，也不想糊弄他，所以我选择了明说自己会如何去做。换一个角度来说，其实在我内心之中，我觉得做管理，应该承担的责任之一，就是承担上级带来的压力，很多时候，不能上级安排下来就直接指派给下级，然后逼着他们做完，如果上级的要求在某个时间点上去做并不合理，我觉得，管理者应该承担上级的指责，把这件事情押后再做。
或许，这种方式真的不是一种好的选择，毕竟，他是我老板。以后的我，对其他领导，应该会选择更加柔和的方式去做，但是对我老板，还是那句话，因为一种信任，所以，大概我还是会选择同样的方式吧。
另外，这也让我想到一个自己应该注意的：要给下属拒绝的空间——这是必要的。
不理会成型理论的实践学习
星期四, 11月 20th, 2008一般来说，学习某方面的东西，我会选择先读书、思考，后实践的方式，但是在管理上，在我眼前所作工作上，我选择了另外一条道路。
我现在所作的管理工作是我之前完全没有进行过理论学习的方面，我知道市面上可以找到很多这方面的书籍，也有很多成型理论供我参考，但是对于这方面的内容，我依旧刻意的不去阅读和了解，更多的，全凭自己在实践中摸索和非常纯粹的思考。
我为何要选择这条道路？
1、我不去了解理论并没有拖慢我的步伐：对于我手头的工作虽然自己接触时间不长，真正思考方案的时间同样不长，但是我已经有了一个基本成型的框架体系和系统方案，同时，我也有一个非常详尽的完成该目标的步骤与方法。因此，暂时性的忽略理论性研究，和阅读视野上的开阔并不会对我的实践步伐产生影响，这必须是首要的，因为没有这一点作为前提，我将不能为企业找到最佳的管理方式。
2、尝试一种全新的学习方法：对于我来说，这真的是一个非常全新的学习方式，虽然在很多人看来这是普通而平常的。在我的工作中，虽然很多时候接手的工作是自己不熟悉的，没有经过阅读和思考的，但是我首先要做的就是上网搜索一下相关书籍，做好迅速阅读，思考并整理出一个初步的理论框架，然后在实践中不断完善。而现在这种方式给我一个更好的机会去尝试新的方法，至少到目前为止，并没有任何不适应的感觉。
3、避免已有框架对我产生不利影响：我从来不在乎别人怎么做，或者是历史上是如何操作的，他们如何去做并不是我这样做的原因，我选择一个方案只是因为我认为这个方案的优势大于劣势，利大于弊！这就足够了！当然，我会重视经验，会重视其他人的方案，因为之所以很多人都在不停的按照同样的方式操作，说明这种方案存在合理性和优势——我重视的原因是从中吸取优势。如果我阅读这方面的书籍，我会更加清楚都有哪些方法去做这件事情，但是自己思考和创新的成分就会有所减少；我可能会由于多本书籍中都在不停强调某些方面而认为某种做法就是理所应当，以至于让自己习惯性的选择某种方案，这并不是一个非常合适的原因；我可能会清楚的了解什么是“正确”的，而在实际操作中更加关注“理论正确”，而非“企业现状中的正确”——这可能会是致命性的错误！
4、虽然我并不清楚具体的方法，但是现代企业管理的核心理念已经刻在我的脑海中：这也是我敢于这样操作的重要基点！大学毕业后，我读了几十本，甚至上百本的管理书籍，基本上都是西方作者写成的，虽然这些书中讲述了哪些故事，介绍了哪些方法，叙述了哪些技巧我一概不记得，但是其中包含的思想，和企业行为的目的、企业的核心理念已经在我的头脑中扎根，这些我说不出的理念，给了我做方案对比与选择的最根本性依据！它让我从最本质上去看待所有的方案，拜托众多理论的束缚，单纯从最根本的位置出发去思考和决策！这对于我来说是非常重要的！
经过不到半年的实践，最开始的方案，我已经完成了大半，虽然很多事情并没有像方案中写得那样清晰，但是我可以从混乱中看到自己所作出的成就和清楚的前进，我知道要想到到我当初方案所说的效果，更多的只是需要时间的延续而已。但是，在方案的更新上，我也有了更为深入的思考，从简单的一个部门，提升到公司整体；从单纯的企业一个方面，贯穿到整个企业的诸多流程中来；从偏重于独立的部分，到现在将这一部分融合进整个企业之中。这种思考的不断深入，真的让我受益匪浅！
（你能明白我想表达什么吗？我自己都没太弄明白……汗……）
有些事情不可想太多，做朋友、谈合作尤其如此
星期三, 11月 12th, 2008这边最近有些事情显示出来某些人之间的矛盾，由于涉及到我的部分工作，所以打了一圈的电话，3、4个，了解了一下情况，也大略知道怎么回事。今天其中的一个人又给我来电话说这个事情，结果发现之前打电话时的A说的很是有些不同。这个A和我关系还算不错，很多事情在工作上都有合作，结果今天这个电话让我发现其实他昨天并没有都说实话，这个我也理解，毕竟他经理那边的意思不好透露太多，虽然我也很容易知道他经理什么意思。
不过，我觉得还是不要关心得好，甚至于说，不要认真想这个事情，因为首先，我可以确定这件事情上他们只是在做事方式上有所差异，并不存在个人利益的掺杂，这样至少不会在这个方面给公司带来损失；其次，他们更多的集中在技术之争，谁服谁、不服谁的问题而已，这种争论如果能够引导向好的方向对公司来说是很有益的，不过我不好在中间做这个引导者，也没有那个时间和精力来做，所以不管也没有什么；最后，毕竟我和A以后还是要合作的，相互之间因为这种事情有了隔阂没有什么必要，对双方都是一种损失，与其如此，不如不要太过关心的好，甚至连稍微转一下闹就就能想明白的事情也刻意不想更好，毕竟心里面觉得不舒服了，多少会有些麻烦。
其实在管理上、交朋友上也是一个道理，比如管理，我现在很多时候是刻意的不去关心下属怎么做某件事情的，只要我能够确保他们做事不出圈，不会给公司和部门带来麻烦，就不去关心，关心了，想到了，看到了，不说不好，也很难忍得住，既然如此，不关心、不听、不想、不看也未尝不是更好的选择——他们有更充裕的空间去尝试、施展才华和成长。
“难得糊涂”是一种境界，有些事情，只要确保大方向上没有问题，确保不会给公司带来损失，不妨糊涂一些，什么都弄得非常明白，很可能反倒没有办法起到良好效果。
换一个关注点思考问题——初做面试官的体悟
星期日, 11月 9th, 2008 首先声明，这篇文章和面试经验无关，如果您希望对这方面内容有所了解，请看这篇文章：屡试不爽的面试经，对“屡试不爽的面试经”的几点补充，含对选择公司的补充。
因为我主抓部分缺一些人手，人力资源部昨天给我电话，让我去参加一个面试，看看这位同学是否适合。今天过去参与了一下，也提出了一点问题，我不想谈对这个人的评价，而是这件事让我另外一个感悟：换一个关注点思考问题，将给我们带来更多！
一般来说，我强调针对一件事情要换一个角度看待问题，很多时候这样我们就可以很好的调整自己的心态，找到合适的突破口。但是，今天发现，由于我们做事、谈话、看待问题时关注点有所不同，也会导致结果上的不同。
一直以来我认为自己对人的判断方面是有很大差距的，因为很多时候我谈话时更加关注“事情”，而不是这个人。但是，当我去做面试官时，我发现自己几乎不太关心她太多技能方面的东西，因为我非常清楚她来我这边，原来的经验几乎没有任何用处，我需要判断的只是她在性格上、主动性上、素质上是否满足要求，也就是说我的关注点丝毫和“事”没有关系，一切都集中在“人”身上！
这时，我突然有了一种前所未有的感觉，我会针对她讲出来的东西，提出自己的问题，我的问题其实并不是希望知道她的结果，而在于她回答问题的方式，思路是否清晰，方法是否得当等等。当她在回答问题时，我在不断观察、体会，努力认识到这个人的优点和特长在何处，缺点和毛病又在何处，当我身处一个面试官的地位时，尤其这个人来了之后可能会成为我的下属的情况下，我所有的精力都集中在了解这个人身上了！
在这样的时候，我突然发现，自己并不是对人不够敏感，也并不是完全没有感觉，无法对人做以判断，只是我在日常工作中，并没有真正将精力放在这上面，并没有像这样投入过！
针对很多事情，尤其是我们自认为不擅长的事情，或许让我们换一个角色，换一个关注点，全身心投入的体会一次，我们会从中体悟甚多！
部门内部的变革和再造，我们是否考虑到其他部门的利益？
星期五, 11月 7th, 2008 当今的社会是一个强调服务的社会，在我看来，不仅仅只是企业间提供服务，企业对个人提供服务，更加应该有一种部门之间相互服务，领导为下属服务的理念。
当我们报这种理念时，我们会换一个角度，从其他部门，或者其他人的角度出发考虑问题，我们会采取沟通等等方式实现一个更好的效果。我接手这部门工作以后，可以说我在完全改变原来的做事方法与思路，也可以说，我在做公司这个方面的的流程再造。在之前的整体规划中，我尽力让自己从全公司的角度出发考虑问题，尽力让公司做到收益最大化。但是，昨天我和姐姐聊天时，让我发现了自己忽视的一个问题：我并没有真正站在全公司的角度出发考虑问题。
她在公司里面属于项目部分，她们公司自然存在很多后勤和办公室部分的职能部门，而她的感觉说得阶段一些，企业内部没有必要做那么多流程再造，与其在公司内部增加这样那样的表格，不如让项目人员将时间和精力放在真正的项目上，放在可以让企业直接获得利润的区域上，这对整个企业来说会起到更好的效果。其实，这个问题往大了说，是每个企业都存在的矛盾：职能部门与项目部门之间的矛盾与冲突。具体的表现形式可以说每个人都耳熟能详，职能部门总是会要求项目人员填写这个表格，哪个表格，需要走这个流程，那个流程；而在项目部门看来，我把事情做好了比什么都强，为什么要把时间浪费在这些事情上！
首先我想说的是，我认为企业流程再造，企业的很多规章制度与流程是必须的，是有好处的，尤其对于长远发展来说，可以积累很多的数据与知识，非常有助于形成企业自身独特的知识管理系统，进而发展成为企业的核心竞争力。但是在这种流程再造和规章制度建立的过程中，在某一个部门打算改变原有方式，下发新的表格时，这个部门是否应该考虑到另外一个问题：从为其他部门服务的角度来说，这种表格是否真的合适？从全公司收益的角度来说，这种流程再造带来的收益是否大于其负面影响？
我们往往在网络上、管理课程中听说了太多的方法、表格、软件系统等等方法与工具，但是与企业现状相结合的内容上，却往往是我们考虑最少的，当我们做出决策时更多的看到的只是这种方法带来的好处，而让其他部门的相关人员配合去做的事情在我们看来都是理所应当的。就像我现在有些反感财务部对我们这样那样的要求，我承认很多要求，很多事情是我们必须做到的，有些要求对公司来说是很好的，但是不要总是扛着一面财务的大旗，所有的事情就都必须其他部门来做才行！我们可以提供所有的资料，为什么这些资料对应的清单也需要我们来整理？我们可以整理这个清单，但是不要仅仅因为你是财务就把这个当做理所当然！
其实，我们在作流程再造时都应该注意这件事情：我们不能够仅仅为了自己部门的利益，为了自己部门能够做出成绩，而要求并牵涉其他部门太多的精力，部门与部门之间是相互服务的，是相互提供便利的，而不是互相给对方造成障碍的！
我无法说出具体的解决方案，因为身处不同的企业都会有不同的方法，面对不同的情况也会有不同的解决措施，我只希望我们能够牢记这个“点”，当我们雄心勃勃去做流程再造时，换一个角度，与对方沟通一下，选择一个对整个企业更加有意的方式来做。
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管理中的公平公正
星期五, 10月 31st, 2008 公平公正在管理上的体现一直是我心中的难题，在管理中应该以结果、效率为先，还是以公平、公正为先，总是让我困惑，这也是我认为很难回答的“管理道德难题”的重要部分。现在的网络上经常会提到“流程上的公正”一词，虽然感觉上很是有些无奈之感，但是面对现实时，这确实是一种无可奈何的必要。
项目这边发生了一件事情，虽然很多事情我主管，但是我还是要做一些具体工作的，也就是兼任部分岗位A，我所在岗位的下一流程是B，之前由于公司流程等等原因，造成我的A岗位部分工作未能及时完成，进而影响了B岗位工作的正常开展，给他们造成了很多麻烦和重复处理工作。今天我过去告诉B岗位的下属，从今天开始，凡是由于A岗位没能按时完成工作的，B岗位予以必要的协助，但是所有的责任和非常麻烦处理的工作全部移交给A岗位，待A岗位完成前期工作后，再将相关资料移交至B岗位，由B岗位进展下一步工作。这样虽然给我和另外一位A岗位同事造成很大的工作量增加，但是在我看来可以让责任更加明晰，让B岗位员工工作开展起来更加容易。
这中间在我看来更多的是一种公平性的问题，A岗位有相关的责任，但是由于“拖延性失职”，不论这种失职是由于公司流程造成的，还是由于外部因素造成的，抑或是A岗位人员自身造成的，都是一种失职，而在原来的流程安排中，将A岗位的失职结果转嫁到B岗位人员身上，说不好听些，就是B岗位员工来帮A岗位擦屁股！在我看来，责任与权力应该是对等的，这种情况应该严加杜绝！
这也让我更加体会到企业管理、制度和流程中的相关问题，按照公司的相关政策，有多少类似的一个岗位的失职给其他岗位造成了大量的工作负担？有多少问题是因为一个人的不负责任、拖延和决策错误，而让更多，甚至非常多的人去处理远为复杂的情况？企业的管理制度和流程构架，是否真正深入的考虑过岗位的权力与责任？！
当然，这中间还有一个角色的问题，一方面，我是A岗位的员工，这是我的一部分岗位责任；另一方面，我又是B岗位员工的管理者，这是我的责任和权力。在这个问题上，在我看来，首先我是A岗位的员工，因此，我必须承担起应该承担的责任，但是很多事情有些繁琐，我的时间可能不够充裕，那么，可能会在某些时候，我会把这部分工作交给我的下属B岗位员工来做，但是这时我是一个管理者身份来要求B岗位员工，绝非A岗位员工的责任转嫁。当然，对于这项工作我绝不会采取这种处理方式，我只是希望通过这种方式说明一个道理：企业中，身为一个成员，一定要有角色意识。