管理成败随想
考核最基本的东西——授权
星期二, 11月 24th, 2009很多人，很多公司都在讲考核，甚至国家也要开始推行很多考核办法，可惜，我觉得这些考核都缺少了一个最基本的东西：授权！
从根本上讲，考核的目的是为了让对方达到你希望达到的标准，那么最基本的一个东西必然是授权，如果连权利都没有授出去，对方是无论如何都达不到相应标准的，忘记了这一点，考核又有何意义？
可惜，我们常常忘记了这一点——毕竟，考核的味道总比授权好得多……
企业管理与人生哲学——稻盛和夫的三本书
星期日, 11月 8th, 2009
这是稻盛和夫关于人生态度与人生哲学的三本书，如果您要是去问作者，我相信，作者也会告诉你，他的企业哲学、管理哲学也是如此。
在大多数人看来，企业管理、商场搏杀更多依靠的是技巧与技能，或者是知识，很少有人会关心哲学问题，或者是人生哲学问题，至少我还没有听说哪所商学院给MBA上课时还有哲学方面的题目。
但是，至少在我看来，人生哲学、哲学、人生观、价值观，必然包含在企业管理与企业发展的过程之中。在《基业长青》一书中，作者提到，一家卓越的企业，往往都一如既往的坚持着其自身的哲学，一种企业内所有人完全认同的哲学观或理念，而当企业发展达到一个瓶颈时，当企业面对广泛的市场与诱惑时，这个最基本的哲学为企业的选择提供了最为优秀的决策依据。
同时，在我看来，一个极其优秀的团队，或者是《基业长青》中提到的卓越的团队，其排斥力是非常强的，如果您认同这个团队的核心价值观，能够适应这个企业的氛围，您会感到如鱼得水，如果很难从心底认同，那么，您的选择只有一个：离开！这不是说您不够优秀，不是说您不够卓越，仅仅只是认同而已。
前一阵我所在项目来了一个管理咨询团队，要做企业流程再造的咨询，我和他们聊天时开玩笑说，如果你们要做企业文化咨询，其实很简单，找所有的总经理、 副总经理聊天，把他们所有在内心之中完全相信的东西“挖”出来，然后按照地位的高低、影响力的高低等方面设计一个权重，将几个人共同认同的东西放在一起，就是这家企业的文化。很多人说，一家企业一定会带着总经理的印记，确实如此！不要告诉我企业需要怎样的企业文化，不要告诉我教科书上的答案，不论按照何种企业文化，总会找到一条适合自己发展的道路，总会有无数提高的空间在，关键，不是你给我设计一条道路，而是帮助我“找到”那条道路！企业内所有人的眼睛都是雪亮的，即使无数的人在不停的宣传着“优秀”的企业文化，即使所有的墙上都挂着大幅的标语，即使所有人嘴边都在不停的强调，但是如果总经理您不能够发自内心的认同，您在做n多决策时，无意之中的表现，就会将您的“不认同”表现出来——所有人都会看到！于是乎，标语，仅仅只是标语而已……
所以，我说，身为管理者，身为领导者，需要认真去思考自己的人生哲学，价值观，以及您发自内心认同的东西，因为，它们，是最能够影响企业文化和氛围的内容。
不理会成型理论的实践学习
星期四, 11月 20th, 2008一般来说，学习某方面的东西，我会选择先读书、思考，后实践的方式，但是在管理上，在我眼前所作工作上，我选择了另外一条道路。
我现在所作的管理工作是我之前完全没有进行过理论学习的方面，我知道市面上可以找到很多这方面的书籍，也有很多成型理论供我参考，但是对于这方面的内容，我依旧刻意的不去阅读和了解，更多的，全凭自己在实践中摸索和非常纯粹的思考。
我为何要选择这条道路？
1、我不去了解理论并没有拖慢我的步伐：对于我手头的工作虽然自己接触时间不长，真正思考方案的时间同样不长，但是我已经有了一个基本成型的框架体系和系统方案，同时，我也有一个非常详尽的完成该目标的步骤与方法。因此，暂时性的忽略理论性研究，和阅读视野上的开阔并不会对我的实践步伐产生影响，这必须是首要的，因为没有这一点作为前提，我将不能为企业找到最佳的管理方式。
2、尝试一种全新的学习方法：对于我来说，这真的是一个非常全新的学习方式，虽然在很多人看来这是普通而平常的。在我的工作中，虽然很多时候接手的工作是自己不熟悉的，没有经过阅读和思考的，但是我首先要做的就是上网搜索一下相关书籍，做好迅速阅读，思考并整理出一个初步的理论框架，然后在实践中不断完善。而现在这种方式给我一个更好的机会去尝试新的方法，至少到目前为止，并没有任何不适应的感觉。
3、避免已有框架对我产生不利影响：我从来不在乎别人怎么做，或者是历史上是如何操作的，他们如何去做并不是我这样做的原因，我选择一个方案只是因为我认为这个方案的优势大于劣势，利大于弊！这就足够了！当然，我会重视经验，会重视其他人的方案，因为之所以很多人都在不停的按照同样的方式操作，说明这种方案存在合理性和优势——我重视的原因是从中吸取优势。如果我阅读这方面的书籍，我会更加清楚都有哪些方法去做这件事情，但是自己思考和创新的成分就会有所减少；我可能会由于多本书籍中都在不停强调某些方面而认为某种做法就是理所应当，以至于让自己习惯性的选择某种方案，这并不是一个非常合适的原因；我可能会清楚的了解什么是“正确”的，而在实际操作中更加关注“理论正确”，而非“企业现状中的正确”——这可能会是致命性的错误！
4、虽然我并不清楚具体的方法，但是现代企业管理的核心理念已经刻在我的脑海中：这也是我敢于这样操作的重要基点！大学毕业后，我读了几十本，甚至上百本的管理书籍，基本上都是西方作者写成的，虽然这些书中讲述了哪些故事，介绍了哪些方法，叙述了哪些技巧我一概不记得，但是其中包含的思想，和企业行为的目的、企业的核心理念已经在我的头脑中扎根，这些我说不出的理念，给了我做方案对比与选择的最根本性依据！它让我从最本质上去看待所有的方案，拜托众多理论的束缚，单纯从最根本的位置出发去思考和决策！这对于我来说是非常重要的！
经过不到半年的实践，最开始的方案，我已经完成了大半，虽然很多事情并没有像方案中写得那样清晰，但是我可以从混乱中看到自己所作出的成就和清楚的前进，我知道要想到到我当初方案所说的效果，更多的只是需要时间的延续而已。但是，在方案的更新上，我也有了更为深入的思考，从简单的一个部门，提升到公司整体；从单纯的企业一个方面，贯穿到整个企业的诸多流程中来；从偏重于独立的部分，到现在将这一部分融合进整个企业之中。这种思考的不断深入，真的让我受益匪浅！
（你能明白我想表达什么吗？我自己都没太弄明白……汗……）
管理中的公平公正
星期五, 10月 31st, 2008 公平公正在管理上的体现一直是我心中的难题，在管理中应该以结果、效率为先，还是以公平、公正为先，总是让我困惑，这也是我认为很难回答的“管理道德难题”的重要部分。现在的网络上经常会提到“流程上的公正”一词，虽然感觉上很是有些无奈之感，但是面对现实时，这确实是一种无可奈何的必要。
项目这边发生了一件事情，虽然很多事情我主管，但是我还是要做一些具体工作的，也就是兼任部分岗位A，我所在岗位的下一流程是B，之前由于公司流程等等原因，造成我的A岗位部分工作未能及时完成，进而影响了B岗位工作的正常开展，给他们造成了很多麻烦和重复处理工作。今天我过去告诉B岗位的下属，从今天开始，凡是由于A岗位没能按时完成工作的，B岗位予以必要的协助，但是所有的责任和非常麻烦处理的工作全部移交给A岗位，待A岗位完成前期工作后，再将相关资料移交至B岗位，由B岗位进展下一步工作。这样虽然给我和另外一位A岗位同事造成很大的工作量增加，但是在我看来可以让责任更加明晰，让B岗位员工工作开展起来更加容易。
这中间在我看来更多的是一种公平性的问题，A岗位有相关的责任，但是由于“拖延性失职”，不论这种失职是由于公司流程造成的，还是由于外部因素造成的，抑或是A岗位人员自身造成的，都是一种失职，而在原来的流程安排中，将A岗位的失职结果转嫁到B岗位人员身上，说不好听些，就是B岗位员工来帮A岗位擦屁股！在我看来，责任与权力应该是对等的，这种情况应该严加杜绝！
这也让我更加体会到企业管理、制度和流程中的相关问题，按照公司的相关政策，有多少类似的一个岗位的失职给其他岗位造成了大量的工作负担？有多少问题是因为一个人的不负责任、拖延和决策错误，而让更多，甚至非常多的人去处理远为复杂的情况？企业的管理制度和流程构架，是否真正深入的考虑过岗位的权力与责任？！
当然，这中间还有一个角色的问题，一方面，我是A岗位的员工，这是我的一部分岗位责任；另一方面，我又是B岗位员工的管理者，这是我的责任和权力。在这个问题上，在我看来，首先我是A岗位的员工，因此，我必须承担起应该承担的责任，但是很多事情有些繁琐，我的时间可能不够充裕，那么，可能会在某些时候，我会把这部分工作交给我的下属B岗位员工来做，但是这时我是一个管理者身份来要求B岗位员工，绝非A岗位员工的责任转嫁。当然，对于这项工作我绝不会采取这种处理方式，我只是希望通过这种方式说明一个道理：企业中，身为一个成员，一定要有角色意识。
新员工网上发帖事件——对大规模招人引起文化变革的思考
星期日, 05月 4th, 2008从公司投入运营以来，到目前为止，已经是第二次很多人在网上发帖公开抱怨公司政策及管理问题了。第一次，影响面大一些，针对的人也比较多，主要是中层A地雇来的经理级，其次是B地雇来的副经理级别，针对高层的情况较少。这一次，暂时还不能说影响面的大小，毕竟还没有完结，针对的方向主要是一线员工与后方员工之间的收入差别。
由于公司的情况比较特殊，开始的时候是组建时期，整个公司的人员不到40人，这个还是说多了，大概也就20人多一点，之后开始投入运营，大规模招聘新人，数量在半年多的时间里一下子攀升到3-400人，可以说，公司原有的规章制度、企业文化、管理风格变得全部不再适用，同时，为了公司管理方便，公司将原有的人员划归到“筹划口”，新进人员划归到“运营口”，两方面完全独立运作，也就是说，原有的中层管理者全部没有介入人员最多新人的部门中。这样的结果是，老人少，新人多，新人的文化强烈冲击并替代了原有的企业文化；另一方面，虽然高层未变，但所有中层同样全部为新人，无法从管理角度将原有企业文化引入到新的情况中来。这里，我想说的是，并非原有企业文化是好的，新人的文化是坏的，这之间并没有一个好坏之分，我只是希望探讨一下这个事情，希望从中找到企业文化变革方面的某些东西。
企业文化已经是必定改变的了，但是具体向哪种方向发展，受到了更多因素的制约。
首先，是公司为培训新员工，将毕业生送到A公司进行培训，在A公司培训的过程中，他们不可避免的了解原A公司，现我公司中层经理者的情况，他们的能力，他们的水平，他们的性格，其他人对他们的评价，这是一种先入为主的观念，碰巧，大多并不那么好！于是，新人对他们的部门经理留下了一个相对负面的印象。而更加不巧的是，这些中层确实存在着这样那样的问题和毛病——这一点是不可避免的——我不想对他们有太多的评价，因为这并不是一篇我抱怨的文章，而是理性分析的内容。结果是，新员工与A公司过来的中层经理之间存在了一定的矛盾。之后，当中层经理在做事方法上存在一定错误时，新员工对他们的抱怨和愤怒已经达到不可忍受的地步，所以出现了第一次的网络事件。
未完，待续……
中层是企业管理的中坚力量
星期三, 04月 30th, 2008这句话是我一直认同的，但是从来没有像现在认识的这样清楚和明确！有些时候开玩笑的说，干什么都没能力，只能当领导了，你说出体力没兴趣，出技术没基础，出市场没酒量，只好当领导了，唉，也算逼到绝路上了……呵呵，当然，这个是开玩笑，但是不得不承认，副总可以没有太强的水平，中层必须精选再精选，因为真正做事的是他们！
在我的思路里：
管理的主要工作是做决策的，这包括了必须拍板的时候立刻拍板，哪怕你自己都不知道这么做对不对，但是你不决定谁决定呢？
管理是为下属提供支持的，因为真正做事的是他们，我以前做项目管理的时候，经常对下属单位人说，我是为你服务的，不要把我当甲方，我更加不是你们领导，我帮你们把外围的事情都解决了，你们尽心尽力把事情做好，说不好听了，你们出成绩，就是我出成绩！
管理是承担责任的，你的下属犯了错误，造成损失，谁承担？当然是你！这是你管理的问题，要是公司直接找你下属负责，还要你做什么？你主管的单位出了问题，找谁？自然还是找你！管理当然有困难，要是谁来都能管好，还用你？
管理有些时候是“天老大我老二，我说什么就是什么”的！有些时候，有些事情，作为管理者，必须经过你，我告诉你相关单位今天把这个活干完，就决不能拖到明天！我还明确告诉你，我们公司不给钱！这个是必须的，很多事情必须在自己的可控范围之内，不过，这种情况是较少出现的。至少以我的经验来看，如果上面几点做好了，人们知道你的真诚和认真，大家是可以理解这种情况的。
可惜，现在在项目公司里，我看不到这种中层。
我遇上过往自己下属身上推责任的中层，我服了！你要推责任，也要推得掉，往自己手下推，有意思吗？
我遇上过不拍板，不决策的中层。后来搞得下属都没兴趣去找领导请示，我问他为什么在我办公室里晃，他告诉我，这个事情不知道应该怎么办，我说你去问你经理啊，这个他应该解决的，他说，不想去，去了，经理也不懂，我还得给他讲半天……
我遇上过什么都不懂还瞎掺和的中层。其实，我真的不在乎中层不懂，而且在我看来，中层完全可以什么都不懂，不懂技术一样可以做技术部门负责人，只要他会用人，能用好人，这没有太大的问题！可是，不懂就要懂得放权，不懂就要懂得尊重下属，不懂就要懂得坐一边看着学，我最服的就是不懂还瞎讲，一副自己很懂，自己很清楚的样子，其实大家都已经忍住不笑很痛苦了……
我遇上过完全管不住人的中层，有部分劳务是外包的，他把人家叫过来开会，说了几句，人家顶几句，他还很配合的完全答不上来，我就奇怪了，好歹也是甲方，混到这份儿上，也不容易。
至于说，给下属提供支持，唉，这个我就不说了，全是眼泪啊，尤其看看那些刚毕业到公司来的小孩，也真是可怜，自己还处在发蒙的阶段，结果发现经理帮不上什么忙，甚至他比下属还蒙……
我觉得，现在很多员工，尤其是新员工意见很大，绝不是毫无道理……
增加栏目“管理成败随想”
星期三, 04月 30th, 2008从我参加工作就在这个项目上做，这个项目是独立运作的公司，从它的股东谈判、投资分析、国家申报、注册公司、投资建设一直到现在投产运营，自己经历了很多的变迁，一直希望有一个系统的总结，现在增加这个栏目，算是一个开始把，随时想到相关的东西，随时发上来，便于后续系统化整理。
本分类隶属于“细节管理与企业管理”，作为一个分支类别出现，内容上逐步完善。